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Über die Menschlichkeit von Führenden und das, was ich in 25 Jahren Arbeit mit Menschen lernen musste.
„Manche Menschen kommen wütend und gehen wütend.“
Das sagte einer meiner Lehrer vor vielen Jahren in einer Supervision zu mir. Ziemlich trocken. Manche würden anschließend schlecht über mich reden. Das könne ich nicht verhindern. Und es habe in den wenigsten Fällen etwas mit mir zu tun.
Ich weiß noch genau, wie ich dasaß.
Entlastet und irritiert zugleich.
Entlastet, weil da plötzlich jemand, den ich sehr schätzte, ganz selbstverständlich über etwas sprach, das ich lange für mein persönliches Versagen gehalten hatte.
Irritiert, weil er es so beiläufig sagte. Als wäre es Allgemeinwissen.
Ihr wisst das? Allen geht es so? Warum redet dann niemand darüber?
Diese Frage hat mich nicht mehr losgelassen.
Die Antwort, die ich gefunden habe, ist unbequemer, als ich erwartet hatte. Sie beginnt bei denen, die diese Arbeit am meisten lieben.
Wenn Menschen zu begleiten eine Herzensangelegenheit ist
Es gibt Menschen, für die die Arbeit mit anderen weit mehr ist als ein Beruf.
Menschen, die eine tiefe innere Berufung empfinden, Entwicklung zu ermöglichen. Die daran glauben, dass wir bewusster miteinander umgehen und zu einer Welt beitragen können, in der Menschen und alles andere Lebendige einen guten Platz haben.
Ich gehöre zu diesen Menschen. Und ich kenne und begleite viele, die so arbeiten.
Viele von ihnen sind hoch empathisch. Sie nehmen feinste Veränderungen wahr, erkennen Potenziale und sehen Möglichkeiten, wo andere längst aufgegeben haben.
Diese Fähigkeiten sind kostbar. Aber sie können auch zu einer besonderen Verletzlichkeit werden.
Denn wer tief davon überzeugt ist, dass Entwicklung möglich ist, hält manchmal länger an dieser Möglichkeit fest als der Mensch, um dessen Entwicklung es geht.
Wer Leid wahrnimmt, möchte es lindern. Wer einen Menschen versteht, findet Gründe für sein Verhalten. Und wer die eigene Arbeit als Beitrag zu einer menschlicheren Welt begreift, ist besonders bereit, die Verantwortung zunächst bei sich selbst zu suchen.
Gerade Menschen, denen ihre Arbeit zutiefst am Herzen liegt, laufen Gefahr, sich selbst darin zu verlieren.
Das ist der unbequeme Teil der Antwort. Und eine der Erkenntnisse, die ich gern früher gehabt hätte.
Ich habe den Menschen zu viel zugetraut
Als ich mein Institut für Intuitionstraining gründete, wuchs die Arbeit fast ausschließlich durch Mundpropaganda. Die Trainings und Ausbildungen waren voll. Ich liebte meine Arbeit und war begeistert von dem, was in diesen Entwicklungsräumen möglich wurde.
Ich war in einer ganz bestimmten Hinsicht ziemlich naiv.
Ich ging davon aus, dass Menschen, die sich freiwillig für persönliche Entwicklung entscheiden, auch bereit sind, sich zu entwickeln.
Natürlich wusste ich, dass Veränderung Widerstände auslöst. Ich kannte Projektionen, Übertragungen und Gruppendynamiken aus meiner Arbeit. Was es bedeutet, wenn solche Kräfte über Jahre in einem gemeinsamen Entwicklungsraum wirken, habe ich erst nach und nach in seiner ganzen Tragweite verstanden.
Vor allem hatte ich eines unterschätzt:
Manche Menschen organisieren ihren Widerstand so, dass am Ende alle anderen daran arbeiten.
Ich sah das Potenzial eines Menschen oft sehr schnell. Und lange hielt ich es für meine Aufgabe, diesem Potenzial beim Wirklichwerden zu helfen.
Darin steckten auch meine eigenen Retterinnenanteile.
Ich übernahm zu viel Verantwortung. Ich führte Gespräche, die längst keine neuen Erkenntnisse mehr hervorbrachten. Ich setzte Grenzen zu spät. Und ich hielt Menschen in Prozessen, obwohl ich längst wahrgenommen hatte, dass etwas nicht mehr stimmte.
Dabei habe ich gelernt, wie schnell die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen, dazu führen kann, dass man die eigene Wahrnehmung nicht mehr ernst nimmt.
Als ein kleiner Teil der Gruppe den ganzen Raum einnahm
Ich erinnere mich an zwei Situationen in meinen Ausbildungen, in denen ich Gruppen sehr viel Raum gegeben habe, ihren Unmut zu äußern.
Ich wollte verstehen, was geschehen war. Ich wollte Kritik ernst nehmen. Ich wollte, dass auf den Tisch kommen darf, was sonst eher unterm Teppich bleibt. Ich war bereit, dafür sogar geplante Ausbildungsinhalte zurückzustellen.
Heute sehe ich diese Situationen anders.
Rückblickend waren es etwa zehn bis fünfzehn Prozent der Teilnehmenden, die diese Auseinandersetzungen vorantrieben. Die anderen saßen dabei. Manche mochten einzelne Kritikpunkte teilen. Andere hatten womöglich ganz andere Wahrnehmungen.
Trotzdem ließ ich zu, dass diese wenigen Menschen immer mehr Raum einnahmen.
Es wurde zunehmend über andere gesprochen statt mit ihnen. Auch meine Mitarbeitenden wurden angegriffen. Und ich hielt den Raum offen, weil ich einerseits immer noch glaubte, es ging über Inhalte, und weil andererseits meine „Freeze“ Response schon begonnen hatte.
Irgendwann fiel sinngemäß der Satz, dass „es hier, wie in allen anderen Räumen auch, letztlich nur um Macht gehe“.
Ich saß da und konnte nichts mehr erwidern.
Ich war erstarrt.
Ich hatte den Raum geöffnet, um eine Auseinandersetzung zu ermöglichen.
Und irgendwann war ich selbst nicht mehr in der Lage, ihn zu führen.
Das ist eine Erfahrung, für die ich heute die Verantwortung übernehme.
Ich hätte die Kritik hören und prüfen müssen. Ich hätte dafür sorgen müssen, dass meine Mitarbeitenden geschützt bleiben. Ich hätte früher erkennen müssen, wann eine notwendige Auseinandersetzung in eine Dynamik übergeht, die sich selbst immer weiter nährt.
Die Lautstärke eines Konflikts sagt nichts darüber aus, wie repräsentativ er für eine Gruppe ist.
Die Menschen, die schweigend dabeisaßen, waren ebenso Teil dieser Gruppe. Auch sie hatten ein Recht auf meine Aufmerksamkeit, auf ihre Entwicklungszeit und auf einen professionell geführten Raum.
Ich hatte geglaubt, dem Gruppenprozess zu dienen.
Was ich damals für Offenheit hielt, war irgendwann Führungslosigkeit.
Wenn Kritik zum Urteil wird
Ich weiß nicht, was in den Einzelnen damals vorging. Aber ich habe an dieser Situation etwas über eine Dynamik gelernt, die mir später immer wieder begegnet ist.
An dem Satz über Macht ist zunächst nichts Verwerfliches.
Natürlich geht es in Entwicklungsräumen auch um Macht. Jede professionelle Beziehung enthält ein Machtgefälle. Wer Gruppen leitet, entscheidet über Rahmenbedingungen, Inhalte und Grenzen. Das muss reflektiert und hinterfragt werden können. Auch scharfe Kritik kann berechtigt sein.
Aber es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen einer Kritik, die etwas klären will, und einem Urteil, das bereits alles erklärt zu haben glaubt.
Wenn jede Handlung der Leitung als Machtausübung interpretiert wird, kann auch der Versuch, einen Konflikt zu klären, als weiterer Beweis für die ursprüngliche Anklage gelten.
Wer widerspricht, verteidigt angeblich seine Macht. Wer eine Grenze setzt, unterdrückt angeblich Kritik. Wer sich erklärt, rechtfertigt sich. Und wer schweigt? Dessen Schweigen kann ebenfalls gegen ihn ausgelegt werden.
In meinem Field Guide nenne ich diese Dynamik den moralischen Scharfschützen.
Entscheidend ist etwas anderes: Bleibt eine gemeinsame Untersuchung dessen, was geschehen ist, überhaupt noch möglich? Können unterschiedliche Wahrnehmungen nebeneinanderstehen, ohne dass daraus unmittelbar ein Urteil über die moralische Integrität des anderen wird?
Wenn das nicht mehr möglich ist, wird aus einem Gespräch ein Tribunal.
Und wer sich auf der Anklagebank wiederfindet, kann kaum noch auf Augenhöhe in Beziehung bleiben.
Die Illusion von der fertigen Führungspersönlichkeit
Es gibt eine gesellschaftliche Vorstellung von Führung, die ich für zutiefst problematisch halte.
Wer führt, soll sich selbst zu 100% kennen. Soll mit Konflikten umgehen können, auch unter größtem Druck souverän bleiben und jederzeit die richtige Entscheidung treffen.
Als wäre Führung ein Zustand, den man irgendwann erreicht.
Ich habe in meinem Leben viele Menschen kennengelernt, die führen. Erfahrene Therapeutinnen, Coaches, Unternehmer und Menschen, die seit Jahrzehnten Gruppen begleiten. Ich kenne niemanden, der keine Fehler gemacht hat. Niemanden, der in seiner Entwicklung fertig ist.
Dazu gehört etwas, das selten ausgesprochen wird.
Auch Führende tragen eigene Verletzungen in sich, manche davon reichen weit zurück. Im besten Fall haben sie lange und gründlich daran gearbeitet, oft sehr viel länger als die Menschen, die sie begleiten.
Verschwunden sind sie deshalb nicht.
Unter Druck können alte Reaktionen wieder anspringen, und jeder Mensch hat seine eigenen Antworten darauf, auch der, der vorne steht.
Wer von Führenden erwartet, immer darüber hinaus zu sein, macht genau das unaussprechlich. Zu sagen „Ich konnte in diesem Moment nicht führen, weil ich selbst in einer Traumareaktion war“ klingt dann wie das Eingeständnis, überhaupt nicht führen zu können.
Also wird geschwiegen.
Führende sind Menschen in Entwicklung, die Verantwortung für andere Menschen in Entwicklung übernehmen.
Wir haben jedoch ein merkwürdiges Verhältnis zu Menschen, denen wir Autorität zuschreiben.
Wir überhöhen sie. Wir wünschen uns ihre Sicherheit, ihre Orientierung und manchmal auch Antworten auf Fragen, die wir selbst noch nicht beantworten können.
Wenn sie unseren Erwartungen (die oftmals ihrerseits nicht rational sind) nicht entsprechen, schlägt diese Überhöhung mitunter in Entwertung um.
Dann wird aus einem Menschen, den wir bewundert haben, plötzlich jemand, der unsere Bewunderung angeblich nie verdient hatte.
Diese Bewegung zwischen Idealisierung und Entwertung begegnet mir seit vielen Jahren in Entwicklungsräumen, und keineswegs nur dort.
Solange wir Führung mit Überlegenheit verwechseln, werden wir von Führenden etwas erwarten, das kein Mensch erfüllen kann.
Wir ordnen uns Autorität unter und bestrafen sie anschließend dafür, dass sie menschlich ist.
Wer führt, muss sich mit der eigenen Macht auseinandersetzen, Kritik annehmen und für die Folgen eigener Entscheidungen einstehen.
Verantwortung ist etwas anderes als Unfehlbarkeit.
Warum so viele irgendwann aufhören
Ich habe im Laufe der Jahre erlebt, wie Menschen ihre Arbeit als Coach oder Begleiterin aufgegeben haben. Manche haben sich aus der Einzelarbeit zurückgezogen. Andere wollten irgendwann keine Gruppen mehr leiten.
Nicht weil ihnen die Menschen gleichgültig geworden wären, sondern weil sie erschöpft waren von Dynamiken, für die sie kaum Orientierung hatten. Von der ständigen Frage, ob sie selbst etwas falsch gemacht hatten.
Vor einiger Zeit fragte mich eine Psychotherapeutin, die bei mir die Ausbildung durchlaufen und die selbst seit vielen Jahren Gruppen begleitet, sinngemäß: „Ich verstehe nicht, wie du das gemacht hast. Ich habe Gruppen über acht oder zwölf Wochen begleitet. Aber du hast Menschen über Jahre in viel intensiveren Prozessen begleitet.
Wie hast du das ausgehalten, was da passiert ist? Viele meiner Kollegen, die Gruppen lange gemacht haben, sind unendlich erschöpft, bauen sich lange Pausen ein oder haben ganz aufgehört.“
Diese Frage hat mich lange beschäftigt.
Langfristige Entwicklungsräume können unglaublich viel ermöglichen. Sie können aber auch eine Intensität entwickeln, die von außen kaum vorstellbar ist.
Wir reden viel darüber, was Menschen brauchen, die sich uns anvertrauen. Erstaunlich wenig darüber, was mit denen geschieht, denen sie sich anvertrauen.
Ich habe mich dann irgendwann gefragt, wie viele Menschen wir eigentlich schon verloren haben.
Menschen, die andere begleiten wollten. Die etwas zu geben hatten. Die mit ihrer Arbeit zu einer menschlicheren Welt beitragen wollten. Und die irgendwann beschlossen haben, dass sie diesen Preis nicht länger bezahlen können.
Darüber müssen wir offener sprechen. Über die Anforderungen an Menschen, die solche Räume halten. Über ihre Verletzlichkeit und darüber, wie sie selbst gesund und handlungsfähig bleiben können.
Wenn Menschen ihre Berufung aufgeben, weil wir sie mit den Schattenseiten ihrer Arbeit alleinlassen, verlieren wir etwas, das unsere Gesellschaft dringend braucht.
Eine menschlichere Welt braucht Menschen, die bereit sind zu führen. Und sie braucht einen menschlicheren Umgang mit diesen Menschen.
Das Problem mit dem Verstehen
Ich habe lange geglaubt, dass Verstehen fast immer der Schlüssel ist.
Das ist eine wesentliche Fähigkeit meiner Arbeit. Aber sie hat eine Schattenseite.
Einen Menschen zu verstehen, bedeutet nicht, sein Verhalten unbegrenzt zulassen zu müssen.
Ich kann verstehen, warum jemand Grenzen überschreitet, und trotzdem darauf bestehen, dass er sie respektiert.
Ich kann erkennen, welche Verletzung hinter einem Angriff liegt, und trotzdem den Angriff beenden.
Ich kann Mitgefühl haben und eine professionelle Beziehung nicht weiterführen.
Diese Unterscheidung musste ich lernen.
Denn so wie ich Umgang mit Konflikten in meiner Biographie gelernt hatte, aber auch wie ich Führung von meinen Lehrer:innen gelernt hatte, setzte ich meine Fähigkeit zum Verstehen gegen meine eigene Wahrnehmung und vor allem gegen meine eigene seelische Unversehrtheit ein.
Ich bemerkte, dass eine Grenze überschritten wurde. Und suchte zunächst nach Gründen, warum die andere Person sie überschreiten musste. Ich bemerkte, dass Gespräche sich wiederholten. Und fragte mich, welche neue Intervention ich anbieten könnte. Ich bemerkte, dass ich immer erschöpfter wurde. Ich untersuchte, selbst bei offen oder passiv aggressiven Angriffen vor allem, welche meiner eigenen Themen dafür verantwortlich sein könnten.
Meine Selbstreflexion war gründlich. Aber sie hatte eine gefährliche Schieflage bekommen.
Was ich heute anders mache
Heute konfrontiere ich Menschen wesentlich früher mit dem, was ich wahrnehme. Ich setze Grenzen, sobald ich erkenne, dass sie notwendig sind. Und ich überlasse den Menschen die Verantwortung für ihr eigenes Verhalten.
Früher habe ich oft die Verletzung hinter einem Verhalten gesehen und daraus abgeleitet, dass dieser Mensch gerade nicht anders handeln kann. Ich habe seine Geschichte verstanden, seine inneren Strukturen erkannt und ihm deshalb Verantwortung abgenommen, die ihm gehörte.
Das tue ich heute nicht mehr.
Ich kann die Verletzung eines Menschen erkennen und ihn trotzdem mit seinem Verhalten konfrontieren. Ich kann verstehen, warum jemand eine bestimmte Strategie entwickelt hat, und zugleich erwarten, dass er Verantwortung für ihre Auswirkungen übernimmt.
Würde heute jemand in einer meiner Gruppen behaupten, es gehe in diesem Raum ohnehin nur um Macht, würde ich diese Aussage zum Gegenstand unserer gemeinsamen Untersuchung machen. Ich würde fragen, welches Verständnis von Macht dahintersteht. Und ich würde den Menschen auch mit seiner eigenen Machtthematik konfrontieren.
Denn wer anderen Macht vorwirft, steht damit nicht außerhalb von Machtbeziehungen.
Ich nehme Menschen heute ernster, indem ich ihnen ihre Verantwortung zumute.
Selbstreflexion ist nicht Selbstbeschuldigung
Wer professionell begleitet, sollte bereit sein, die eigenen Projektionen zu erkennen, die eigene Macht zu reflektieren und Verantwortung für Fehler zu übernehmen.
Diese Bereitschaft ist unverzichtbar.
Aber Selbstreflexion kann zu einer Methode werden, mit der wir unsere eigene Wahrnehmung außer Kraft setzen. Dann fragen wir so lange nach unserem Anteil, bis wir den Anteil des anderen gleich mit übernommen haben.
Nicht jede unangenehme Wahrnehmung ist eine Projektion. Nicht jede Erschöpfung verweist auf ein unbearbeitetes eigenes Thema. Nicht jeder Konflikt lässt sich durch noch mehr Verständnis lösen.
Ich sage es gern so: Dein Körper ist kein Gericht, aber ein Zeuge.
Eine unangenehme Reaktion ist noch kein Beweis dafür, dass der andere etwas falsch macht. Aber sie ist Information. Sie verdient es, ernst genommen und sorgfältig untersucht zu werden.
Heute stelle ich mir in schwierigen Situationen vier Fragen:
- Was gehört zu mir?
- Was gehört zum anderen?
- Was entsteht zwischen uns?
- Was macht das Feld mit uns?
Die vierte Frage wird in Gruppen erstaunlich häufig vergessen. Während wir versuchen, einen einzelnen Menschen zu verstehen, sitzen da noch andere. Sie beobachten, was wir zulassen.
Unsere Verantwortung gilt dem gesamten Raum.
Warum ich darüber so lange nichts gefunden habe
Nach jener Supervision begann ich zu suchen. Ich wollte wissen, warum über diese Erfahrungen so wenig gesprochen wurde.
Ich stellte fest, dass längst darüber geschrieben worden war. Aber nicht wirklich so, wie ich es am Angang meiner Laufbahn als Führende gebraucht hätte.
Jeremy Safran und Christopher Muran haben ausführlich beschrieben, wie Brüche in therapeutischen Beziehungen entstehen und bearbeitet werden können. Carolin Graßmann, Sandra Julia Diller und Eva Jonas untersuchten, welche Strategien Coaches im Umgang mit besonders herausfordernden Klienten nutzen. In den offenen Antworten berichtete ein Teil der Befragten auch von der Beendigung solcher Prozesse.
Das fand ich bemerkenswert. Denn in vielen Ausbildungen lernen wir vor allem, wie wir Beziehungen gestalten, Vertrauen aufbauen und Menschen durch Schwierigkeiten begleiten. Wesentlich seltener sprechen wir darüber, wann eine Beziehung professionell beendet werden sollte.
Das Wissen existierte. Aber es war verstreut. Auf verschiedene Disziplinen verteilt, mit unterschiedlichen Begriffen beschrieben und häufig hinter einer Fachsprache verborgen, die in der konkreten Situation wenig hilfreich war.
Was mir fehlte, war eine Landkarte.
Etwas, das mir half, früh zu erkennen, welche Dynamik sich gerade entwickelt. Und vor allem: was ich selbst dazu beitrage, dass sie bestehen bleibt.
Daraus ist mein Field Guide entstanden. Ich habe darin zehn Dynamiken beschrieben, denen ich in meiner langjährigen Arbeit begegnet bin, ihnen Namen gegeben, ihre Frühsignale herausgearbeitet und Fragen formuliert, die helfen können, wieder handlungsfähig zu werden.
Diese zehn Dynamiken sind meine eigenen Verdichtungen aus der Praxis. Sie beschreiben wiederkehrende Beziehungsmuster und helfen dabei, deren Entstehung und Dynamik frühzeitig zu erkennen.
Im Field Guide beschreibe ich auch, was nach einem Bruch geschehen kann, besonders wenn vorher große Nähe oder Bewunderung da war. Manchmal gelingt eine Trennung erst, wenn die gemeinsame Geschichte umgeschrieben ist: Aus Jahren, die einmal wertvoll waren, wird im Rückblick nur noch Abhängigkeit, und die eigenen Entscheidungen von damals kommen darin nicht mehr vor. Ich nenne das die Exorzistin. Sie ist weniger ein eigener Typus als die Eskalation anderer Dynamiken.
Diese Unterscheidungen verlangen eine sorgfältige Wahrnehmung. Denn eine Landkarte soll helfen, Dynamiken zu erkennen. Sie darf nicht dazu dienen, die eigene Sicht gegen jede andere Perspektive abzuschirmen.
Die Menschen, von denen ich hier spreche, sind eine kleine Minderheit
Die überwältigende Mehrheit der Menschen, mit denen ich in 25 Jahren gearbeitet habe, kommt in meinem Field Guide überhaupt nicht vor.
Sie haben gerungen, widersprochen, geweint, Fehler gemacht und Verantwortung übernommen. Sie waren nicht immer einfach. Ich war es auch nicht. Und aus vielen dieser Begegnungen sind Entwicklungen entstanden, die mich bis heute berühren.
Der Field Guide handelt von den anderen Situationen. Von den Dynamiken, in denen Entwicklung irgendwann nicht mehr das ist, worum sich ein Raum tatsächlich organisiert. Und von dem Moment, in dem die Fähigkeit, einen Menschen tief zu verstehen, zur Gefahr für die eigene Urteilskraft werden kann.
Was ich beim Schreiben über mich selbst bemerke
Während ich meinen Field Guide geschrieben habe, während ich an meinem neuen Buch arbeite und jetzt diesen Artikel verfasse, bemerke ich wie sorgfältig ich darauf achte, niemandem Unrecht zu tun. Wie genau ich meine eigenen Fehler benenne. Wie wichtig es mir ist, jede mögliche Perspektive mitzudenken.
Wie tief in mir noch immer der Impuls sitzt, über das Verhalten anderer nur dann zu sprechen, wenn ich zugleich meine eigene Verantwortung betone.
Ich erkenne darin etwas von jener alten Überverantwortung, über die ich hier schreibe.
Denn selbstverständlich trage ich Verantwortung für mein Handeln. Aber ich muss meine Bereitschaft zur Selbstreflexion nicht bei jeder Aussage erneut unter Beweis stellen.
Auch meine Erfahrungen dürfen für sich stehen.
Auch meine Menschlichkeit braucht keine Rechtfertigung.
Heute weiß ich, dass ich meine Verantwortung als Leiterin gerade dann ernst nehme, wenn ich bereit bin, eine Grenze zu setzen.
Selbst wenn jemand enttäuscht ist.
Insbesondere wenn jemand wütend geht.
Auch wenn jemand anschließend schlecht über mich spricht.
Ich muss meinen Anteil erkennen und übernehmen. Ich muss Kritik prüfen, Fehler korrigieren und bereit bleiben, dazuzulernen.
Aber ich bin nicht dafür verantwortlich, was ein anderer Mensch aus seiner Erfahrung mit mir macht.
Dass ich das Potenzial eines Menschen erkenne, verpflichtet mich nicht dazu, mein Leben dafür einzusetzen, dass er es verwirklicht.
Das hat mir etwas zurückgegeben, das ich in meiner Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, beinahe verloren hatte:
Die Freiheit, meiner eigenen Wahrnehmung zu vertrauen.
Denn Führung ist kein Beweis dafür, dass jemand seine Entwicklung abgeschlossen hat.
Führung ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, während man selbst weiter Mensch wird.
Was dir niemand sagt, wenn du mit Menschen arbeitest
Mein Field Guide richtet sich an Menschen, die andere begleiten, Gruppen leiten, coachen, trainieren oder auf andere Weise Verantwortung für Entwicklungsprozesse übernehmen.
Er enthält zehn Dynamiken und ihre Frühsignale, konkrete Fragen zur Selbstreflexion, einen Prozessfähigkeits-Check, Arbeitsblätter für dein eigenes Frühwarnsystem und praktische Formulierungen für Situationen, in denen du Klarheit brauchst.
Silvia, die den Field Guide gelesen hat, und bereits damit arbeitet, schrieb mir:
„Hier ist ein wertvolles Werkzeug für Menschen in Führungspositionen entstanden, die bereits Erfahrung mit Gruppendynamiken haben. Es hilft, eigene Erkenntnisse und Prozesse besser einzuordnen und die eigene Handlungsfähigkeit zu bewahren oder zurückzugewinnen.“
Genau das war meine Absicht. Ich wollte die Landkarte schreiben, die ich selbst gebraucht hätte.
Damit Menschen, denen ihre Arbeit zutiefst am Herzen liegt, ihre Verantwortung übernehmen können, ohne die Verantwortung für alles zu tragen.
[FIELD GUIDE ENTDECKEN]
P.S. Parallel zum Field Guide schreibe ich an meinem neuen Buch. Darin verfolge ich die Fragen weiter, die mich seit Jahren beschäftigen: Was bedeutet es, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten? Wie verändern wir unser Verständnis von Führung? Und wie können wir Verantwortung übernehmen, ohne uns selbst darin zu verlieren?
Wenn du erfahren möchtest, wann das Buch erscheint, und über seine Entstehung auf dem Laufenden bleiben willst, kannst du dich auf die Warteliste setzen.
[AUF DIE BUCH-WARTELISTE SETZEN]
Zum Weiterlesen | Quellen
Wolf, Abraham W.; Goldfried, Marvin R. & Muran, J. Christopher (Hrsg.) (2013): Transforming Negative Reactions to Clients. American Psychological Association.
Möller, Heidi & Zimmermann, Jannik (Hrsg.) (2020): Schwierige Situationen im Business-Coaching. Springer.
Graßmann, Carolin; Diller, Sandra Julia & Jonas, Eva (2021): Welche Strategien nutzen Coaches bei herausfordernden Klienten? Coaching | Theorie & Praxis, 7, 3–12. https://doi.org/10.1365/s40896-020-00048-8
Safran, Jeremy D. & Muran, J. Christopher (2000): Negotiating the Therapeutic Alliance. Guilford Press.
Schleu, Andrea (2021): Umgang mit Grenzverletzungen. Springer.
